- TELECOMMERCE MAGAZINE -

Exotica in organisaties in opkomst

happyIn de Nederlandse customer servicesector is een toenemende vraag zichtbaar naar managers die zich specifiek toeleggen op customer centricity en verbetering van het overall klantcontact. Doel is doorgaans de klant memorabele ervaringen te bezorgen. Dit zien we terug in de meest exotische functiebenamingen als Chief Happy Officer, VP Customer Success of Chief Enthusiasm Officer. Wat doen ze feitelijk? Waarin schuilen de verschillen? We vroegen een aantal van hen om tekst en uitleg.

“We zijn geen menselijk kapitaal”
Laurence Vanhee - Chief Happiness Officer
Vanwaar deze functietitel? De Belgische HR-manager van het jaar 2012, werkzaam bij het Ministerie van Sociale Zekerheid in Brussel geeft een welhaast poëtische verklaring.
“Het managen van mensen is veel breder dan ‘loon en administratie’. Van individuele ontwikkeling tot performance management, van het bouwen van waarden tot het toezicht op KPI's, van het communiceren op sociale media tot het opbouwen van vertrouwen met alle medewerkers. Daarom heet ik geen directeur Administratieve Zaken.
We zijn mensen. We zijn geen resources. We willen graag worden behandeld als een persoon. Dat is absoluut legitiem. Daarom heet ik geen Human Resources Manager.
Wij zijn een team. We zijn geen menselijk kapitaal. We kunnen niet, als persoon of als een groep personen, worden beschouwd als een kapitaal dat moet zorgen voor telkens betere cijfers, ieder kwartaal opnieuw. Daarom heet ik geen Human Capital Director.
Gelukkige mensen presteren beter. Vrijheid geven aan medewerkers, ze beschouwen als volwassenen, ze vragen verantwoording af te leggen voor hun keuzes, dat alles verbetert de prestaties en de winstgevendheid van de organisatie. En maakt mijn collega's gelukkiger. Daarom noem ik mezelf Chief Happiness Officer.
Mijn werk gaat over het bouwen van sterke en gedeelde waarden, over het stimuleren van vertrouwen en de ontwikkeling van wijze leiders, over de monitoring van resultaten in plaats van tijd en aanwezigheid. Mijn taak is om de voorwaarden te scheppen binnen de organisatie om mensen gelukkig en productief te laten zijn.
Als mijn collega's gelukkig (en dus productief) zijn, zijn onze klanten meer tevreden (en blijven dan eerder trouw aan ons). Als we betere diensten leveren of meer producten, verbeteren we de Key Performance Indicators. Dan hebben we happy aandeelhouders en belanghebbenden. Als dat zo is… happy me.”

________________________________________________


“Customer experience is het waarmaken van een belofte”
Rien Brus – VP Customer Experience AEGON Group
‘Wat doe je nu eigenlijk voor werk?’ In de privé-sfeer krijgt hij negen van de tien keer een dergelijke reactie. Een toelichting blijkt noodzakelijk en in even zoveel gevallen volgt dan begrip en instemming met de functie. Want iedereen heeft ervaringen met grote bedrijven, voelt zich soms een nummer, wenst meer te worden gehoord.

Rien Brus is van origine marketeer en heeft zo’n tien jaar meegewerkt aan het realiseren van het Zwitserleven-gevoel bij klanten. De afgelopen vier jaren was hij succesvol in de rol van Programmamanager Klantgerichtheid bij AEGON in Nederland. Dit resulteerde recent in de aanstelling als VP Customer Experience voor AEGON wereldwijd. Waar branding zich richt op de belofte van een experience − formuleert hij − zorgt customer experience voor het nakomen van die belofte. Een nog heldere definitie van het aandachtsgebied is nauwelijks denkbaar. Maar hoe helder de definitie ook, het is de uitvoering die telt bij de consument.
AEGON levert financiële producten en verzekeringen. Die hebben als kenmerk dat ze niet tastbaar zijn. Bovendien komen ze, als het een pensioen- of levensverzekering betreft, vaak pas na 30 of 40 jaar tijd tot uitkering. Hoe maak je bij deze producten in de tussentijd de beloftes waar? “Dat moet je onder andere waarmaken in de manier waarop je met klanten omgaat. Dat is mijn vak. Ik richt me met name op de medewerkers en op de emoties van de klant. Hoe ervaart een klant onze producten en onze dienstverlening? Onze medewerkers vullen de touchpoints in, de momenten van de waarheid.”
Van nature is AEGON een degelijke verzekeraar, met medewerkers die vaak een verzekeringstechnische achtergrond hebben. Het is Riens taak bij alle medewerkers ook het denken in klantbelevingen in de organisatie te brengen. Dat heeft hij de afgelopen jaren voor de vier businesslines van AEGON Nederland gedaan: bank, leven, pensioen en schade. “We zijn het gesprek met klanten aangegaan, zijn van ze gaan leren. Luisteren, leren en verbeteren dus. We hebben niet alleen intern de reis van de klant omschreven maar ook aan klanten gevraagd hoe zij de klantreis bij AEGON ervaren. Ik kan je verzekeren: die verschilden nogal. Dat laat zich eenvoudig verklaren: de medewerkers beschikken over uitvoerige kennis van producten en processen. Dat hindert ze vaak in het vanuit de klant denken en handelen.”
Nu is voor iedere businessline een customer experience marketeer aangesteld. Die bewaakt het outside-in denken, heeft verstand van klantervaringen, ademt de organisatiedoelstellingen en kan veranderingen doorvoeren zodat de medewerker het verschil kan maken. Weliswaar is een persoon per businessline niet voldoende, maar zo’n verandermanager kan wel de noodzakelijke beweging op gang brengen. De klantvragen zijn leidend geworden in het handelen. Dit resulteerde onder andere in een proactieve benadering van klanten bij een schademelding. Stel, iemand claimt een schade die niet gedekt blijkt. In plaats van een brief met een afwijzende mededeling krijgt deze klant persoonlijk te horen dat de schade niet gedekt is en dat de volgende dag daarover een brief in de bus valt. “Klanten waarderen dergelijke telefoontjes enorm, bedanken ons en hebben na zo’n gesprek meer begrip voor een afwijzing. Dit leidt eveneens tot minder klachten achteraf.”
Echt trots is hij op de realisatie van het AEGON-brede programma ‘Echt Contact’. Doel van dit programma is klanten loyaal te maken door betere communicatie, dat ze na het contact met AEGON met het gevoel achterblijven echt contact te hebben gehad. Daartoe wordt voortdurend getraind en gecoached in het voeren van goede telefoongesprekken en het herschrijven van correspondentie. Een aanzienlijke hoeveelheid brieven is daarbij gesneuveld. Voortaan staat in de brieven ‘ik’ waar het kan en ‘wij’ waar het moet. Een voorbeeld: ‘Ik stuur u deze brief omdat wij hebben besloten dat…..’ “Dat zijn de basics. Maar een warme brief is nog steeds de buitenkant van een organisatie; de kritische succesfactor blijft de mens. Wil je echt contact maken, dan heb je daarvoor een bepaalde organisatiecultuur nodig. Een flink deel van mijn tijd train ik contactcentermedewerkers, geef ik ze de ruimte om het verschil te kunnen maken. Een beetje marketeer moet dan ook véél beter op de hoogte zijn van wat daar speelt.”
Ook zijn zogeheten “extreme makeovers” geïntroduceerd. Daartoe neemt een groep medewerkers van diverse disciplines plaats aan een tafel en verplicht zich binnen een dag een hoeveelheid brieven of een site om te bouwen tot wat wenselijk is. “Daar maken we een soort van spel of wedstrijd van, bewust voor iedereen zichtbaar in de hal van het hoofdkantoor. Iedere groep zit in een soort ‘boksring’, tussen de touwen. Een brief is pas officieel herschreven, na een toets door compliance, juridische zaken, de AEGON-schrijfstijl én de klanttoets. Want er zitten ook klanten aan zo’n tafel. Onlangs zijn we erin geslaagd op een dag 50 standaardbrieven te herschrijven. Dat komt neer op verbetering van ongeveer een miljoen klantcontacten op één dag! Dat is een goed voorbeeld van customer experience management. Bezoekers zijn positief verrast door deze extreme makeovers, zien dat we voor ze bezig zijn. Ook tonen we in de entreehal logo’s van bedrijven waarvoor we werken. Het is belangrijk dat iedereen weet dat er achter onze producten uiteindelijk klanten zitten.”

Het klantgerichte denken en handelen gaat hij nu binnen diverse AEGON-landen doorvoeren, waaronder de VS, Engeland, China, India, Brazilië, Spanje, Hongarije, Turkije en Polen. Kort gezegd komt het neer op: relevant, proactief, servicegericht en waardevol klantcontact. Denk dan aan een mailbericht of sms’je naar klanten met een woonhuisverzekering, als er storm op komst is, met 5 tips ter voorkoming van schade en met de mededeling dat het alarmnummer de hele dag goed bereikbaar is. Of denk aan het boek ‘Pensioen voor dummies’ dat voor klanten vanaf 40 jaar oud is gemaakt. Want klantenpanels hebben aangegeven dat men rond 40 over het pensioen gaat nadenken.
Contactmomenten creëren, een voorbeeld nemen aan klantervaringen die Ritz Carlton, Starbucks en andere organisaties leveren, inspelen op klantbehoeften en daarbij waarde toevoegen, dat alles blijkt cultuurafhankelijk. “Life events als trouwen, kinderen krijgen, scheiden en een pensioen zijn dat niet. Samen met de klant tekenen we de ervaringen bij die life events. Best practices kan ik met alle landen delen. Het is aan de customer experience managers om te zorgen dat de medewerkers er het verschil kunnen maken. Dat kan in ieder land anders zijn. Ik ben geslaagd als customer experience management over een aantal jaren echt een discipline is in alle landen. Het ‘tipping point’ motiveert me. Dat is het moment waarop een kritische massa ervaart dat we echt veel beter met klanten omgaan dan voorheen. Dat moment komt eraan.”

________________________________________________

“Alles kan altijd beter”
Sahar Salimian – Continuous Improvement Manager Sitel
“Het werk houdt nooit op. Dat maakt deze functie zo aantrekkelijk. Want het kan altijd beter, kosteneffectiever en klantvriendelijker.”

“In het managementteam van Nederland vertegenwoordig ik het Continuous Improvement-beleid voor onze Nederlandse opdrachtgevers. Daarbij werk ik samen met mijn team dat bestaat uit drie businessanalisten in Nederland en twee offshored in India. De businessanalisten zijn gespecialiseerd in informatiemanagement en Six Sigma-projecten. Hiernaast maak ik onderdeel uit van het regionale CI-team, dat weer onderdeel uitmaakt van het Global CI-Team.
Ik oefen deze functie nu iets meer dan een jaar uit. Mijn eerste klus betrof de analyse van een medewerkertevredenheidsonderzoek. Sitel had toen net zo’n onderzoek achter de rug en wilde weten wat er was veranderd vergeleken met het jaar ervoor. Ik heb toen een meeting opgezet, medewerkers uitgenodigd en een stemming georganiseerd. Iedereen was welkom om input te geven. Ik wilde boven alles een open sfeer creëren, waardoor medewerkers zich veilig voelen, goed in hun vel zitten en input gaan geven. Ook het managementteam stelde zich bewust open op. Hierop zijn drie onderwerpen naar voren gekomen. Hoe kunnen we de interne communicatie verbeteren? Wat gebeurt er met de ideeën die we aandragen aan de opdrachtgever? En wat zijn ontwikkel- en groeimogelijkheden en hoe kom ik ervoor in aanmerking? Medewerkers hebben zelf verbetervoorstellen aangedragen die alle zijn overgenomen. Collega’s betrekken me vaak als ze support of een advies nodig hebben. Maar ik moet er aan toevoegen dat ik ze ook confronteer met de output van hun werk. Ik houd ze een spiegel voor.”

“In deze rol ben ik verantwoordelijk voor de kwaliteit die Sitel levert aan de opdrachtgevers. Nieuwe inzichten en technologieën op het gebied van Business Process Outsourcing passen we voortdurend toe om de kosten voor opdrachtgevers laag te houden en de klanttevredenheid te verhogen. Ik werk voor de meest uiteenlopende projecten; automatisering, feedbackloops, structuur en een oplossingsgerichte werkhouding staan centraal binnen CI. Veelal betreft het procesverbeteringen ten behoeve van efficiëntie én klanttevredenheid. Verbeteren kan op allerlei vlakken. De interne processen zijn op tal van vlakken verbeterd. Daardoor kunnen we onze aandacht steeds meer op klantprocessen richten.
Doel is alle processen failproof te maken. Ik geef een voorbeeld: we werkten op een systeem van een opdrachtgever en dat systeem bleek erg traag, viel vaak uit waardoor de adviseurs geen optimale klantervaring konden leveren aan de klant. Via CI hebben we in een periode van twee maanden zes verbetervoorstellen aan de opdrachtgever kunnen doen, waarop het systeem dusdanig is aangepast dat we qua afhandeltijd 60 seconden per contact hebben bespaard. Uiteraard hebben we dat gevierd. In de basis verwacht een opdrachtgever dit niet van ons, is erdoor verrast. Dat is dan ook de meerwaarde van Continuous Improvement Management. We besparen veel geld voor onze klanten en bouwen zo voort aan een langdurig partnership.”
De afgelopen maanden is met succes gewerkt aan het centraliseren en gelijk maken van de processen tussen de vestiging in
Almelo en de vestiging in Eindhoven. De kwaliteit én efficiency is waar mogelijk verder verbeterd met collega’s van HR, Learning, Quality, Workforce Management en Operations.
Bijblijven op mijn vakgebied doe ik via strategische meetings met het CI-team en on- en offline opleidingen aan de Sitel University. Daarnaast onderhoud ik veel contact met collega’s in de VS. Daar lopen ze toch een aantal stappen voor op ons. Zo haal ik eenvoudig kennis in huis. Belangrijk in mijn werk is het creëren van draagvlak. Blijven communiceren waarom bepaald gedrag tot verbeteringen leidt.”

________________________________________________

“Ze noemen me Manager Leuke Dingen”
Ruud Huigsloot – Customer Contact Innovation Manager T-Mobile
“Het allerleukste in mijn dagelijkse werk, datgene wat me echt stimuleert, is de klantparticipatie via social media op te zoeken en op te volgen.”

“In mijn vorige functie als manager eService & Customer Engagement heb ik me al zo’n vier jaar bezig gehouden met social media, webcare, online communicatie en het tot stand brengen van klantinteractie. Dat is nu redelijk gemeengoed in de organisatie. Nu wil ik graag online vernieuwingen realiseren, doorpakken. Ik wil klanten verleiden om in contact met ons te komen, verbeteringen doorvoeren in producten en processen, onze reach vergroten en meer relevantie en toegevoegde waarde bieden. Ik opereer als een libero, kan me overal mee bemoeien, ben niet belast met de dagelijkse corebusiness, houd me meer aan de zijlijn op en initieer en versnel vooral daar waar nodig. Sommigen noemen me dan ook Manager Leuke Dingen. Klanten beter van dienst zijn doen we niet door met hagel op ze te schieten. ‘We zien wat je nog niet hebt, dit is misschien iets voor je.’ Dat productgerichte, dat deden we veel. Door gebruik van nieuwe media weten we veel meer van klanten. Ze vertellen ons veel, we leren van ze en we weten waar hun kennislacune is. Er ligt een veld braak bij smartphonegebruikers; ze kunnen veel meer met hun smartphone. Door de immense infostroom die op ze afkomt te filteren, ze informatie te verschaffen uit fora, de eigen kennisdatabase of uit externe informatiebronnen, die nu nog verborgen voor ze is, bieden we relevantie. Veel iPhone-gebruikers weten bijvoorbeeld niet hoe ze apps moeten downloaden of hoe de agendafunctie werkt. Door de kennisdeling wakkeren we ook discussies aan op fora. Daarbij willen we ook vooral gebruikmaken van klanten die een expertrol kunnen vervullen op diverse onderwerpen.”

Tevens is een telecomorganisatie schatplichtig aan smartphonegebruikers om ze op te voeden. “Veiligheid is een belangrijk thema. Hoe browse je veilig? Wat doe je wel op social media en wat laat je achterwege? We dienen klanten zorgen uit handen te nemen.” Dat gebeurt onder andere via de My T-Mobile app. Volgens Huigsloot ondergaat deze selfservice app de komende tijd nog diverse transformaties, waarbij ook klant- en profielkenmerken en locatiegegevens worden geïntegreerd, zodat meer sprake is van op de gebruiker afgestemde toegevoegde waarde.

Tekst: Maxim Renders & Francois Kroes

Aanvullende noot: de interviews met de overige kandidaten (Directeur Tevreden Klanten, Chief Listening Officer en Loyalty Manager) lees je terug in Telecommerce Magazine 10-2012.

reacties
  • Er zijn nog geen berichten geplaatst.
reageren
Naam:
E-mailadres:
Reactie:
Verificatie:
I.v.m. automatische plaatsingen, vragen wij u om bovenstaande verificatiecode in te vullen
 
 
magazine archief