Publicatie
Reichhelds Ultimate Question
Waarom klanttevredenheidsonderzoeken falen

Jay Curry, de consultant, trainer en auteur werd vorig jaar getroffen door een beroerte. Zijn herstel nam bijna een jaar in beslag, maar hij maakte van de nood een deugd door geregeld een boek te lezen. Aanvankelijk zag hij The Ultimate Question van Fred Reichheld over het hoofd.

Tekst: Jay Curry & Esther de Bruin (vertaling) Beeld: BBP/Telecommerce

Vorig jaar schreef ik een elektronisch boek over ‘The voice of the customer’. Ik had beter in bed kunnen blijven liggen. Eigenlijk deed ik dat ook, door tien maanden van 2006 te herstellen van een beroerte. Ik had drie uur van die tijd moeten gebruiken om Reichhelds nieuwe boek ‘The Ultimate Question’ te verorberen; Reichheld heeft me ervan overtuigd dat tijd besteed aan klanttevredenheidmetingen verspilde tijd is.

Doeltreffend eenvoudig
Het concept van Reichheld is eigenlijk doeltreffend eenvoudig. Je kunt alle klanttevredenheidsinterviews weggooien en vervangen door één ultieme vraag: ‘hoe waarschijnlijk, op een schaal van 0 tot 10, is het dat jij onze organisatie aanbeveelt bij een vriend of collega?’ Iedereen die een 9 of 10 als antwoord geeft is een aanbeveler, of promotor. Zij die een 7 of 8 geven zijn passief tevreden. Een klant met een 6 of lager wordt door Reichheld bestempeld als een tegenstander, een detractor in zijn woorden.

Aanbevelers zijn tezamen een actieve sales-staff die anderen zover krijgt het bedrijf uit te proberen. De kans dat passieven jouw bedrijf aanbevelen is half zo groot als bij promotors en ze zullen naar een andere organisatie overstappen zodra ze daar een betere deal kunnen sluiten. Aan de andere kant ergeren tegenstanders zich zo, dat ze negatieve verhalen over het bedrijf verspreiden. Hierdoor schrikken ze prospects af en demoraliseren ze zo de staf van het bedrijf. Ze zijn goed voor 80 procent van de negatieve verhalen. ‘They suck the life out of a firm’, verklaart Reichheld.

Wat je moet doen is het percentage tegenstanders aftrekken van het percentage aanbevelers. Die uitkomst is de Net Promoter Score (NPS). Deze score staat sterk in correlatie met winst en groei. In een formule ziet dat er zo uit: NPS = A-T.

Klantgeoriënteerd
Stel je voor dat je één miljoen klanten hebt, waarvan 60 procent roept: ‘Ze zijn geweldig!’, terwijl 40 procent net zo hard roept: ‘Ze bakken er niets van!’ Dat is geen groeiscenario. Maar Reichheld vertelt zijn verhaal op meer dan 200 pagina’s, boordevol voorbeelden van klantgeoriënteerde organisaties. Reichheld gebruikt de (niet-declareerbare) uren van de consultants van Bain and Company om de werkbaarheid van zijn NPS te bekrachtigen, met een gedetailleerde analyse van groei en winstgevendheid.

Tijd besteed aan klanttevredenheidmetingen is verspilde tijd

De gemiddelde NPS van een organisatie in de VS is minder dan 10 procent. Maar Reichheld ziet een aantal opmerkelijke uitzonderingen.

Zo scoort Dell Computers een heel gezonde 50 procent. Op Reichheld lijst van ‘NPS Toppers’ staan verder: Harley-Davidson (81 procent);  Amazon.com (73 procent); Apple (66 procent); Cisco (57 procent); Fed Ex (56 procent); Southwest Airlines (51 procent).

De Bain-consultants achterhaalden dat bedrijven die in hun sector de hoogste NPS-score behalen, tweeënhalf keer meer winstgevend zullen zijn dan hun concurrent. General Electric rolt NPS uit over de verschillende divisies als een soort ‘Six Sigma’ voor loyaliteit (Six Sigma is een methodologie om bedrijfsprocessen te verbeteren, door het afstoten van falende onderdelen, ontwikkeld door Motorola - red.). Het verwarrende deel van Reichhelds theorie is zijn vernietigende kritiek op klanttevredenheidsmetingen als een ‘pseudo-wetenschap’. Dat is geen goed nieuws voor klanttevredenheidsonderzoekers. De auteur trekt een heel hoofdstuk uit om dat toe te lichten en geeft een aantal redenen in het hoofdstuk ‘Waarom klanttevredenheidsonderzoeken falen’. Zijn uiteenzetting wil ik u niet onthouden. Doe er uw voordeel mee!

Het waarom
10) Te veel onderzoeken, te veel vragen - Bedrijven en klanten worden om de oren geslagen met megabestanden met vragen en antwoorden van klantonderzoeken. Die kunnen ze niet fatsoenlijk verwerken.

9) De verkeerde klanten reageren - We weten dat ‘de top 20 procent van klanten 80 procent van de winst genereert’ en dat die groep voor het grootste deel uit promotors bestaat, maar deze groep geeft dus ook maar 20 procent van de antwoorden. Een bank zou dan bijvoorbeeld kunnen concluderen dat beperkte openingstijden een grote mate van ontevredenheid veroorzaakt, terwijl 20 procent van de grootste klanten zelden de vestiging bezoekt, omdat zij zaken via telefoon of internet afhandelen.

8) Medewerkers weten niet hoe ze op de juiste manier actie moeten ondernemen - Ze worden overladen met anonieme gegevens en hebben geen tijd of mogelijkheden om de werkelijke reden van de woede van de klant te polsen - en correcte actie te ondernemen.

7) Veel onderzoeken zijn verkapte marketingcampagnes - ‘Ik beken schuld! Ik heb “interviews met klanten” gepredikt als “de meest krachtige marketingacties die er zijn voor b2b-bedrijven”.’ Maar het doel moet zijn om verborgen klantgegevens te achterhalen, die anders niet boven tafel zouden komen, en niet om de resultaten in advertenties te verwerken.

6) Onderzoeksresultaten verwijzen niet naar economie - De Bain-onderzoekers achterhaalden dat 60 tot 80 procent van de klanten die overstappen zichzelf de kwalificering ‘tevreden’ geeft. Er is nauwelijks een verband tussen tevredenheid en opbrengst/winstprestaties.

5) Eenvoudige uitgeklede oplossingen komen niet tegemoet aan de wensen van een organisatie - Onderzoek van Cookie Cutter - dat door marktonderzoekverkopers wordt verkocht - levert vaak gegevens op die niet relevant zijn voor bedrijven die het kopen, maar het levert de verkopers wel wat op.

4) Er zijn geen algemeen geaccepteerde standaarden - Onderzoeken gebruiken een breed scala aan schalings- en scoremethoden, waardoor benchmarking lastig of onmogelijk is. Het antwoord: een eenvoudige standaardmaat als NPS.

3) Onderzoeken verwarren ‘transactie’ met ‘relatie’ - Een transactie kan goed of slecht gaan, volgens de consument, maar het is snel voorbij. Wanneer je de klant vraagt naar de transactie, achterhaal je of het goed of slecht was, maar het geeft geen antwoord op de vraag of de klant een aanbeveler of tegenstander is.

2) Tevredenheidonderzoeken maken consumenten ontevreden - Reichheld geeft een aantal anekdotes als bewijs, om zijn standpunt te ondersteunen. Als je ooit hebt meegeluisterd in een contactcenter, dan zul je dit onderstrepen. Want waarom stijgen non-response rates anders structureel?

1) Gokken en manipulatie doen afbreuk aan de geloofwaardigheid - Het linken van inkomen en bonussen aan de tevredenheidscores is een uitnodiging om te vervalsen. Dat gebeurt ook. Dat is waarom autodealers voorbeelduitkomsten van tevredenheidonderzoeken groot op hun muren tonen, om klanten te ‘trainen’ in het invullen van het formulier - om op die manier de score te beïnvloeden.

Discussie
Het beste deel van het boek is naar mijn mening de discussie die Reichheld met zichzelf voert over ‘slechte winsten’ versus ‘goede winsten’. Slechte winsten zijn winsten die op korte termijn worden behaald, door het overbelasten van klanten, een overvloed aan reclame-uitbarstingen en het geven van kortingen. Op deze manier worden kortetermijnklanten geworven, maar komen klanten uiteindelijk bedrogen uit. Het is dus niet duurzaam, maar toch zijn bedrijven gek op hen... Goede winsten daarentegen zijn afgeleid van de Golden Marketing Rule - behandel klanten zoals je zelf wilt worden behandeld - en waarmee u dus een groter aandeel aanbevelers behaalt dan uw concurrenten. Jaren geleden opperde ik het idee van de Golden Marketing Rule tijdens een speech op een technische school. Terugkijkend, zou ik willen dat ik het idee verder had uitgewerkt.

Als lid van het ‘guru panel’ van Crmguru.com is Jay Curry belast met het volgen van internationale ontwikkelingen op CRM-gebied.

The Ultimate Question, Fred Reichheld, the Harvard Business School Press, ISBN 1-5319-783-9